從《黑莓》電影看組織變革：技術、領導與團隊的滾動式調適

看完電影《黑莓》後，我看到的不只是科技，而是組織變革

我覺得，科技的源頭是想像。

《黑莓》一句話：

「人們將不再需要通勤，而以通訊取代。」

黑莓機確實是一個跨世代的產品，也是一個改變整個世代與市場觀點的核心產品。

但看完整部電影後，我看到的反而不只是科技發展，而是一個關於組織變革的故事。

甚至可以說，整部《黑莓》，就是一家公司如何因應不同階段，不斷改變組織、領導方式、團隊定位與市場方向的過程。

在公司發展的前期，最重要的事情，是先把技術賣出去。

所以這個階段，需要的不只是技術，也需要業務發展能力。

在這裡，我開始思考一個問題：

面對客戶時，到底應該先解決痛點，還是先解決盲點？

我所謂的「痛點」，就是有力地告訴對方：你現在有什麼痛處，而我可以立刻幫你解決。

「盲點」則是告訴他：你現在的市場可能出現了一些卡點，只是你還沒有完全察覺，而我們有一套更詳細的計畫，可以協助你看見問題並提出解方。

在思考這兩個方向時，Alex 老師提出了 Sales Pitch 的五個心法步驟：

1.有力的開場

2.直擊需求

3.界定問題並提出方案

4.拋出誘餌

5.結尾一定要有行動呼籲

在我現實世界中，我的習慣，第一步還是要先搞清楚：對方到底有多少時間可以跟我們談話。

如果時間不多，或者他就算有時間，也不想聽你說太多，那就應該先用一個有力的開場，直接切入對方的需求。

但如果對方對我的信任度很低，我反而會先從聊天開始，慢慢建立一些信任值與共鳴值。

可能是共同的話題、共同的朋友，或者彼此都熟悉的經驗。

當這些信任與共鳴稍微建立起來之後，才開始採取下一步行動。

所以在這些原則之下，我個人的看法是：到底應該先談痛點還是盲點，還是要取決於對方和我之間的信任度，以及彼此可以對談、可以溝通的時間。

到了公司發展的中期，需要的就不只是把產品賣出去，而是需要整個團隊與夥伴，共同營造一個環境，讓黑莓逐漸變成一種信仰。

到了中後期，為了讓產品可以持續賣出去，就要讓大家因為這個信仰，獲得相對應的利益。

不管是金錢、權力、名聲，還是自我實現，都必須讓團隊成員在其中找到自己的位置。

這個時候，就必須要有一個強大的領導者，帶著大家走向組織變革的新方向。

到了後期，勢必要重新整頓團隊。

這就像中國歷史上，許多政權開國之後，都必須重新整頓組織一樣。

因為當權者或既得利益者，往往會不斷把自己的利益擴張到最大，最後反而忘記，公司能夠長久發展，才應該是最重要的目的。

當組織開始失去這個共同目標，就必須重新調整團隊。

團隊調整之後，接下來又會面對技術的調整。

技術的調整，是隨著市場規模與競爭環境的變化而出現的。

因為市場上會不斷有新的競爭者進來。

當你一直侷限在自己的技術與原本的市場裡面，就可能被新的市場打敗。

因為真正打敗你的，往往從來不是原本的競爭對手，而是一個完全不在你市場視野裡的外來競爭者。

《黑莓》裡，RIM 有三個核心人物。

Mike 代表技術，Doug 顧著團隊和夥伴，而 Jim 則更在乎自己的未來。

三個人都非常投入，只是他們投入的，從來不是同一件事情。

團隊的任務，本來就會隨著環境滾動式變化。

雖然嘴巴上這樣說很容易，但現實總是骨感。

當一個人的權力擴大、擁有的東西變多，當金錢、權力、名聲與自我實現同時發生變化時，害怕失去的東西，也可能全部綁在一起。

我在《黑莓》裡看到的，就是這些變化。

組織在每一個階段，所有人所追求的金錢、權力、名聲與自我實現，其實都已經不同。

於是，決策也不再那麼簡單。

即使所有人表面上的最大目標都一樣，都是希望黑莓機賣得更多、賺更多錢，但每個人底層最核心的目的，早就已經不同了。

有人想要更多金錢與權力，有人想保住原本的團隊，有人則想把黑莓機做到世界頂尖。

只是剛好，完成這些不同目標的方法，都需要不斷把黑莓機賣出去而已。

在組織發展中，我其實不覺得「公平、公正或民主」，一定就是最好的方法。

電影裡也可以看見，

Doug 想讓團隊保持公平、快樂，但當組織要快速發展時，這些堅持有時反而會拖慢整個團隊。

Mike 想把技術做到最完美，但如果技術一直追求完美，卻沒有考慮時間與市場，可能技術還沒完成，團隊和公司就已經先餓死在路邊。

Jim 想獲得更多權力與金錢，但如果組織裡沒有一套滾動式的制衡方式，最後就會變成一個人的秀場。

從前期沒有回頭確認技術團隊是否能克服龐大的網路流量，到後期搭私人飛機、想要買下球隊，很多決策都只是在取悅市場，或者滿足自己。

如果組織的決策，永遠只靠拳頭大的人說了算，

或者永遠要求表面上的公平公正，那麼到了某一個階段，組織都可能崩壞。

所以我認為，組織裡所有人的定位與決策權，都必須隨著環境滾動式調整。

除了互相監督、互相補位之外，更重要的是，每一個人都要先確認自己的角色定位，

並且建立起不同團隊之間的監察與制衡機制，一起看著環境變化。

在組織定位這件事上，比起追求表面上的公平、公正或利益最大化，

我很粗淺的認為組織不是每個人一起扛責任，也不是把責任平均分配，而是誰願意扛下最大的責任，誰就應該擁有相對應的決策權。

Alex 老師常常提到，他曾經進入過很多不同的公司，而且這些公司並不只集中在同一個產業，而是跨越不同產業。

就像電影裡最早進入公司、開始整頓組織的 Jim。

他一開始做的事情，就是：

1. 了解客戶需求

2. 開始替組織設定目標

3. 對內進行有效溝通，並排除障礙

他所謂的「有效溝通」，不是一直開會，也不是一直要求大家把話說清楚。

而是當這件事情無法被原本的人解決時，他就直接找出能夠解決問題的人，

甚至把外面的人事物併購挖角來處理。

到了課程最後，Alex 老師也提出一些關於組織領導的心法，以及他自己長期累積下來的感悟。

他認為，現在的領導方式，已經和以前不一樣。

過去比較偏向單向教授，主管告訴部屬應該怎麼做。

現在則更偏向教練式的引導。

他也提出，針對不同意願與能力狀態的人，應該採取不同的領導方式，例如：

• 意願高、能力低

• 意願低、能力低

• 意願高、能力高

我個人認為，這些做法都非常好，也確實有可能有效運用在自己的管理上。

只是回到我自己的現實世界，這件事情會變得越來越辛苦。

因為現在的人選擇變多了，接收到的資訊量也變大了，

所以每個人接受管理與工作的狀態，和過去已經不一樣。

部屬不再是單純而固定地處於意願高或意願低的狀態。

他有可能今天意願很高，明天卻突然變成意願低；

也有可能原本能力很高，到了不同任務或環境裡，卻又變成能力不足。

所以領導者必須不斷把這些概念與資訊，像教條一樣放在腦中。

隨時觀察每一個人的滾動式變化，

再決定當下到底應該採取指導、支持、授權，還是教練式的帶領。

看完《黑莓》，我覺得這不只是一部描述科技產品興衰的電影。

它講的是，一家公司如何從技術出發，走向市場、組織、權力、利益與領導。

技術可以創造產品，業務可以打開市場，但真正決定一家公司能走多遠的，還是組織能不能隨著市場不斷調整。

沒有任何一種領導方式可以永遠適用，也沒有任何一種團隊定位可以永久不變。

市場在變、人也在變，權力、利益與目標也會跟著變。

真正困難的，不只是做出一支好手機，

而是在每一個階段，都重新確認：

現在公司需要的是什麼？

#團隊裡每個人的角色是什麼？

#誰應該做決定？

#又是誰，願意扛下最大的責任？

#黑莓

#看電影學談判 ＃一談就贏 #電影12班